Il rischio ‘dance’ per la supply chain, Anra fa il punto

L’associazione italiana dei risk manager evidenzia come la fase di ‘ripartenza’ si presenti tutt’altro che facile e tra le insidie vi siano quelle derivanti dalle filiere lunghe di approvvigionamento, maggiormente esposte alla discontinuità. Soluzione: rivalutare la filiera corta

13 Mag 2020

E’ stato battezzato ‘dance’ quel fenomeno post-Covid contraddistinto da un trend altalenante di aperture e lockdown, anche locali, capace di avere un effetto particolarmente negativo nel mercato: è sufficiente l’impatto in un anello della catena, per scaricare problemi in tutta la filiera produttiva e portare incertezza nella catena di approvvigionamento. Questo rappresenta per le aziende un grave problema, che può avere un impatto devastante sulla produzione e sulla redditività, già provate dal periodo di fermo obbligato.

Alessandro De Felice, presidente Anra

“Il Coronavirus ha confermato in maniera definitiva ciò che già era nell’aria: l’estrema fragilità delle filiere lunghe, caratterizzate da stretti rapporti di interdipendenza tra gli attori, poca trasparenza e abuso del global sourcing, quella prassi di ricercare fornitori anche molto lontani per accedere a vantaggi di prezzo”, sottolinea Alessandro De Felice, Presidente ANRA, “in un mercato sempre più contraddistinto dal fenomeno dance, diventerà davvero difficile valutare in maniera corretta i rischi correlati a ciascuna delle forniture. In questo caso, il rischio complessivo sarà tanto minore quanto più flessibile è il modo in cui è pensata e strutturata la supply chain.”.

In che modo sarà possibile mitigare questi rischi e sviluppare resilienza?

N.1 – Investire nell’analisi dei rischi di fornitura e della robustezza e capacità di adattamento della propria supply chain. Una prassi non ancora abbastanza diffusa, anche secondo i dati dell’indagine del laboratorio RISE dell’Università di Brescia: poco più del 50% delle aziende, attualmente, ha un sistema di monitoraggio del rischio della fornitura. E laddove è presente, non sempre si dimostra strutturato e completo: solo 1 azienda su 3 infatti monitora più dell’80% dei propri fornitori.

N.2 –  Servitization, o service transformation. Chi può e dove può naturalmente, ma laddove sia possibile è necessario trasformare i modelli di business passando dalla semplice vendita di prodotti all’offerta di servizi e soluzioni ai bisogni del cliente. Fermo restando che tutti i processi operativi verranno toccati, più o meno pesantemente, dalla crisi, la vendita di prodotti, sistemi ed impianti prevede un forte rallentamento per il 75% delle imprese rispondenti secondo i dati RISE, mentre l’offerta dei servizi non solo risente meno dei cicli economici (calo significativo “solo” per il 44% delle imprese intervistate), ma consente di rafforzare la relazione con i clienti e differenzia dalla concorrenza. È uno strumento che permette di rendere il proprio business resiliente, in particolare se si parla di “servizi avanzati”, abilitati dalle tecnologie digitali, quali ad esempio remote monitoring, e predictive maintenance.

“È importante ricordare che, sebbene la service supply chain sia meno esposta alle difficoltà dell’emergenza Covid, non ne è immune. Si prevedono, infatti, impatti molto elevati a causa del ricorso allo smart working (74%), alle restrizioni sulle trasferte (87%), che creano difficoltà a rispettare i livelli di servizio contrattuali con alcuni clienti”, aggiunge Alessandro De Felice.

N.3 – Rivalutare la filera corta. La necessità primaria, in un contesto economico incerto, è quella di garantire la supply chain continuity. Per farlo, sarà essenziale puntare su filiere meno globali e più locali: una filiera corta è infatti più rapida, trasparente e prevedibile, e fonte di maggiore sicurezza per l’azienda.

Sarà inoltre necessario puntare su produzioni green, circolarità di modelli di produzione e consumo e fonti di energia rinnovabili, che contribuiscono ad aumentare la resilienza e ad allontanare altre crisi.

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